Como desenhar avaliação de desempenho da equipe

Como desenhar avaliação de desempenho da equipe
RECURSOS-HUMANOS
Dicas de como desenhar avaliação de desempenho da equipe

Para implantar o processo de Avaliação de Desempenho, é preciso que os líderes e liderados, saibam que existe um longo caminho a trilhar.

Preencher a avaliação, tabular os resultados não faz com que seja implantado o processo de gestão por competências, mas não é bem assim, o processo deve ser tratado com muita atenção, visto que criar expectativa nas pessoas e não mostrar resultados práticos depois, só levará a falta de credibilidade na avaliação de desempenho e consequentemente, um clima de desconfiança no processo.

Quando criamos expectativa nas pessoas elas esperam que resultados sejam apresentados, que planos de desenvolvimento sejam traçados, e mais do que isso, que o feedback sobre seu trabalho seja dado constantemente.

As áreas de Recursos Humanos e Qualidade devem tomar frente nesse processo e estarem totalmente alinhadas para criarem a cultura interna da Avaliação de Desempenho. Deixar bem claro para os gestores, que para avaliar as pessoas, temos antes que criar essa cultura. O erro mais comum na implantação da avaliação é a falta de cultura interna que pode comprometer todo processo.

O passo inicial é capacitar os gestores no conceito de gestão por competências, feedback e acompanhamento diário de seus colaboradores. Posteriormente, isso deve ficar bem claro para todos os funcionários da empresa.

A avaliação de desempenho implica em avaliar as competências gerenciais (para gestores), competências organizacionais (ligadas a empresa) e competências funcionais (ligadas ao cargo). Esta última, baseada nos resultados, e comprometimento, com reflexo diretamente no lucro pessoal, no aumento de salário, promoção e desligamentos, etc. É importante frisar que cada empresa deve ter seu grupo de competências mapeado, porque as mesmas devem estar alinhadas a missão, visão e valores que são particulares de cada organização.Como avaliar competências?

Em certo período, caberá ao avaliador efetuar a validação das competências quantificando o conjunto de comportamentos que as constituem de acordo com a seguinte escala de avaliação:

- 4 – Excelente: Excede claramente o modelo de comportamentos definido para a competência, destacando-se no conjunto de funcionários da mesma categoria por um desempenho especialmente relevante, contribuindo significativamente para a qualidade do serviço.

- 3 – Bom: Enquadra-se no modelo de comportamentos definido para a competência, revelando capacidade de desempenho e atuando de forma positiva, contribuindo assim para a qualidade do serviço. O colaborador costuma apresentar esta competência dentro do esperado para a sua atual posição / função.

- 2 – Necessita de desenvolvimento: Não atinge o modelo de comportamentos definido para a competência, atuando de modo irregular e variável, revelando algumas dificuldades de desempenho, ou seja, o colaborador requer um mais desenvolvimento nesta competência.

- 1 – Insuficiente: Está claramente abaixo do modelo de comportamentos definido para a competência, evidenciando deficiências graves de desempenho e revelando comportamentos inadequados à função.Como Avaliar a Atitude Pessoal?

No final do ano, caberá ao líder imediato, efetuar a avaliação da Atitude Pessoal do colaborador, baseado em seu comportamento, observando as competências, de acordo com a seguinte escala de avaliação:

4 – Excelente: Evidenciou uma notável dinâmica nos resultados, demonstrou sempre elevado interesse em aprofundar os seus conhecimentos, distinguiu-se por manter um elevado nível de motivação pessoal, assim como elevados padrões de exigência em relação àquilo que faz, mantém excelentes relações interpessoais com os colegas e promove acentuadamente o esforço da equipe que pertence, destacando-se claramente como uma referência no grupo de trabalho.
3 – Bom: Revelou dinamismo na execução dos objetivos e evidenciou interesse em aprofundar os seus conhecimentos, manteve um bom nível de motivação pessoal, assim como bons padrões de exigência em relação àquilo que faz? Mantém boas relações interpessoais com os colegas e fomenta do esforço da equipe que pertence.

2 – Necessita de desenvolvimento: Revelou pouca dinâmica na execução dos objetivos, não manifestou interesse em aprofundar os seus conhecimentos e melhorar as suas competências, demonstrou um baixo nível de motivação pessoal, assim como baixos padrões de exigência em relação àquilo que faz, tem uma relação cordial com os colegas e participa com pouco entusiasmo dos eventos e trabalhos que a equipe desenvolve.

1 – Insuficiente: Revelou passividade e negligência no exercício da função. Manifestou desinteresse em aprofundar os seus conhecimentos e melhorar as suas competências, evidenciou falta de motivação pessoal, assim como indiferença em relação àquilo que faz, tem dificuldades de relacionamento com os colegas e de integração nas equipes de trabalho.

A avaliação efetuada deve ser expressa em números inteiros e devidamente fundamentada com um parecer qualitativo sobre a atitude demonstrada pelo funcionário ao longo do período de avaliação. A avaliação não tem eficácia quando baseada em resultados somente, ou quando observado o desempenho pessoal, sem um contexto. A avaliação só é eficaz quando são mostrados os pontos a melhorar e são frisados os pontos mais desenvolvidos.Autoavaliação
A autoavaliação é a apreciação que o funcionário faz do seu próprio desempenho de acordo com as mesmas referências que o avaliador tem como, objetivos, metas, comportamentos, ponderações, etc.. Geralmente a autoavaliação está atrelado ao grau de interesse do funcionário em demonstrar seu próprio potencial.

É interessante que o avaliado, tenha o seu momento de reflexão, para pensar em todos os pros e contras do seu desempenho, bem como é de extrema importância que ele saiba exatamente como está o seu desempenho e como anda a sua percepção de desempenho, olhando do ponto de vista do seu Superior Imediato.

Portanto, é necessário que toda a equipe esteja madura o suficiente para se autoavaliar, com sinceridade e com muita responsabilidade, pois a partir deste consenso entre subordinado e líder é possível fazer com que a avaliação seja o mais próximo da realidade possível, bem como mais passível de acertos que de erros.

É necessário escolher um bom momento para fazer ambas as avaliações, tanto a autoavaliação quanto a avaliação superior, pois o momento, o clima, a pressão, influencia no resultado de forma drástica, pois se o liderado está sendo cobrado de algo que ele não concorda, ou de algo que foge da sua capacidade no momento, é bem provável que inconscientemente ele use isso como arma no seu feedback ou contra o seu líder, a empresa enfim! O grau de maturidade de cada liderado varia de acordo com o papel que cada um desempenha, bem como da forma como ele encara a sua responsabilidade na empresa.

Princípios base da autoavaliação:
A autoavaliação deve referir os aspectos positivos e as necessidades de melhoria ao nível dos objetivos individuais definidos;
A autoavaliação deve identificar os pontos fortes e as necessidades de desenvolvimento ao nível das competências individuais;
A autoavaliação deve apontar as principais necessidades e ações de formação.
A autoavaliação não se sobrepõe à avaliação da chefia, mas a sua apresentação na entrevista visa apoiar a participação do avaliado no processo de avaliação e facilitar a comunicação entre o colaborador e o respectivo superior hierárquico.Entrevista de avaliação do desempenho
Dicas para o bom andamento da Avaliação ou Feedback de Consenso:
I. Assegurar o tempo necessário para a entrevista, não permitir interrupções;
II. Dispor de toda a informação necessária para o desenvolvimento da entrevista;
III. Comunicar claramente os objetivos e os resultados da entrevista;
IV. Adotar uma atitude dialogante e saber escutar;
V. Ser construtivo face a qualquer crítica;
VI. Estabelecer objetivos reais e concretizáveis para o colaborador;
VII. Elaborar um plano de ações com o avaliado;
VIII. Estimular uma atitude positiva do avaliado;

O que se deve fazer:
I. Realizar a entrevista sem a ficha devidamente preenchida;
II. Dirigir a entrevista numa posição superior sem permitir participação;
III. Assinalar só aspectos negativos;
IV. Ignorar os assuntos complicados ou problemas graves;
V. Criar falsas expectativas;
VI. Não realizar o seguimento das ações combinadas quando existe um compromisso de fazê-lo.

O que não se deve fazer:
A entrevista de avaliação consiste numa reunião entre o chefe e o subordinado, na qual será analisada a autoavaliação, comunicada a avaliação superior e identificadas as ações tomadas, e fixados os objetivos para o ano seguinte.Finalidades de um Programa de Avaliação de Desempenho:
Ao mesmo tempo em que, de um lado, o programa de Avaliação de Desempenho, depende do planejamento estratégico da organização, esta também, por outro lado, relacionado diretamente com outros programas de Gestão de Pessoal, Gestão de Qualidade, Gestão Econômico/financeira e de Participação nos Lucros ou Resultados.
É um instrumento que tem finalidades múltiplas que podem ser resumidas em:
1 - Compensação, base para alocação de recompensas;
2 - Feedback de desempenho;
3 - Treinamento e desenvolvimento;
4 - Promoção, transferência;
5 - Planejamento de recursos humanos;
6 - Retenção, dispensa e
7 - Pesquisa;

De todas as finalidades múltiplas citadas, é mais comum utilizar-se desta ferramenta para Compensação, Promoção e transferência e Treinamento & Desenvolvimento.

É importante frisar que esta Avaliação é o resultado do trabalho da equipe até o momento, e servirá para medir o grau de comprometimento de todos, uma vez que o colaborador faz uma autoavaliação que em consenso com cada um deverá ser extremamente capaz de fazer o levantamento dos indicadores a melhorar, e mapear exatamente onde está a necessidade de melhoria e ponto forte de trabalho de cada gestor.

Sátiro Souza
Possui Pós Graduação em Psicopedagogia Institucional, é graduado Pedagogia pela Universidade Metropolitana de Santos, e em Gestão de Recursos Humanos. É especialista Educação à Distância e atua em consultoria na Área de Treinamento e Desenvolvimento Organizacional. É professor Universitário dos Cursos de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos da Universidade Anhanguera-UNIDERP.
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