Círculos de Controle da Qualidade

Círculos de Controle da Qualidade
ADMINISTRACAO
Ishikawa (1993) afirma que “não existe TQC sem CCQ e não existe CCQ sem TQC”. Entretanto, deve-se começar pelo início.

O CCQ é um grupo de pessoas formado com base na livre iniciativa de seus componentes, todos participantes do nível operacional que controlam, propõem modificações – usando o método de solução de problemas – seguindo o gerenciamento da rotina (GR), atuando como uma estrutura complementar e auxiliar do TQC.

Vale salientar que o ser humano, naturalmente, prefere trabalhar em grupo, e sua produtividade e aproveitamento cresce muito quando pode contar com a ajuda e a cooperação de outros membros, com relação mútua de crescimento e aprendizagem; lembre-se da curva da motivação e a importância da participação da autoestima para o ser humano.

É justamente nesse sentido que funciona a essência do CCQ: fazendo com que todos, em todos os níveis, sintam-se responsáveis pelo resultado final obtido, e que cada um saiba, entenda e conheça sua parcela de responsabilidade no produto final que será obtido.

Objetivos

Formados com os elementos da linha efetiva de produção, ou seja, com aquelas pessoas que desenvolvem diariamente a tarefa de produzir o bem final que será colocado no mercado, podemos dizer que o CCQ tem como objetivos principais:
a) reduzir a ocorrência de erros na linha de produção e melhorar a qualidade total tanto do processo quanto do produto;
b) desenvolver o sentimento de maior eficiência dentro da equipe de trabalho;
c) incentivar e estimular o envolvimento total do trabalhador com o trabalho;
d) enaltecer a motivação do trabalhador como agente participante e atuante;
e) desenvolver a capacidade para resolver os problemas surgidos dentro da linha de produção;
f) aprender e desenvolver a atitude fundamental de prevenção de problemas;
g) proporcionar, incentivar, desenvolver e melhorar o processo de comunicação, tanto vertical (com as chefias) quanto horizontal (entre os participantes de uma mesma área);
h) propiciar a relação harmoniosa, produtiva e criativa entre chefias e subordinados;
i) estimular, promover, elevar hierarquicamente os funcionários, desenvolvendo as lideranças emergenciais;
j) proporcionar e desenvolver maior conhecimento do que está ocorrendo dentro da empresa, da área, do setor, e ampliar a sensação de segurança no empregado.

Podemos deduzir os itens colocados antes, a grande mensagem subliminar do CCQ é:
• Você é o especialista!
• Você é quem melhor conhece seu trabalho!
• Você conhece os problemas em seu trabalho!
• Você sabe como melhor seu trabalho!

Estrutura
Como já havíamos colocado antes, na maior parte dos casos a participação no CCQ é voluntária. No entanto, é recomendado que os chefes tenham, em sua descrição de cargo, a tarefa de também participar como outra tarefa qualquer.

O CCQ será voluntário apenas para aqueles que não ocupam cargos de chefia.

Os membros são constituídos por trabalhadores diretos da produção e participam voluntariamente do programa. É uma regra de ouro definida pelos divulgadores do CCQ. Qualquer tentativa de pressionar os trabalhadores a nele ingressar e dele participar, certamente será um passo em direção ao fracasso da iniciativa.

O coordenador deve conduzir o programa de CCQ na empresa; é por esse motivo que se afirma que o sucesso ou fracasso do programa estão em suas mãos e em suas decisões. Deve, portanto, nortear-se pelas diretrizes estabelecidas pelo comitê de orientação. As tarefas importantes desse coordenador: o treinamento dos líderes e o acompanhamento das atividades dos diferentes e diversos grupos que existam na empresa.

Funcionamento

Logo após a inscrição dos interessados na coordenação, o grupo já começa a funcionar. É importante que, no momento em que se abram as inscrições para a participação no CCQ, que todos os membros recebam treinamentos sobre o que vem a ser, a que se destina e o que se espera.

Não existe um limite de quantidade de participantes, mas aconselha-se que seja no mínimo três e no máximo sete. Com apenas duas pessoas, raramente surgem ideias diferentes que provoquem impasses, questionamentos e inovações; com mais de sete o processo de consenso é mais difícil e consome muito tempo, o que seria prejudicial.

Nas primeiras reuniões provocadas, os participantes devem ser treinados nas técnicas de dinâmica de grupo e de resolução de problemas. Visa assegurar um desenvolvimento positivo e produtivo das reuniões. O método de resolução de problemas, descrito mais à frente, visa treinar os participantes na forma mais adequada de trabalhar.

Os integrantes do CCQ não recebem pagamento algum por sua participação e nem é indicado e aconselhável que se faça isso. Recebem sim, uma pequena ajuda financeira quando, eventualmente, o grupo tenha alguma despesa de condução ou semelhante, se houver necessidade. Normalmente as “gratificações” oferecidas são em forma de prêmios, medalhas, homenagens, diplomas, certificados, viagens e assemelhados.

As atividades que devem ser desenvolvidas pelo grupo do CCQ dizem respeito a:
• identificar eventuais problemas existentes na área;
• selecionar o problema que será estudado;
• analisar o problema selecionado;
• elaborar recomendações de solução à gerência;
• implantar a solução, quando for possível, de forma imediata.

Qualidades de um bom Solucionador de Problemas
• Especialista, um “expert”, em descobrir problemas;
• Conhecedor do sistema de Solução de Problemas;
• Conhecedor dos métodos de Controle de Qualidade;
• Pessoa que aprende com fatos;
• Pessoa com um entusiasmo destemido;
• Pessoa com personalidade e determinação;
• Pessoa com grande conhecimento e habilidade técnica específicos da área;
• Pessoa capaz de ouvir e conversar com os outros;
• Pessoa pronta para considerar o ponto de vista dos outros e promover cooperação e consenso.

Técnicas
Existe um grande número de ferramentas que pode ser empregado com sucesso pelo CCQ. O grande problema que podemos enfrentar, na realidade brasileira, diz respeito, infelizmente, ao baixo nível educacional e de formação do operário em geral.

No entanto, isso não nos importa, porque acreditamos que qualquer que seja a ferramenta e por muito complexa que ela seja, sempre seremos capazes de transmiti-la com palavras simples para que todos compreendam.

Normalmente, usamos cinco ferramentas mais frequentemente empregadas pelo CCQ:
• Método de solução de problemas;
• Análise de Pareto;
• Diagrama de relações;
• Diagrama de causa e efeito; e
• Reuniões relâmpagos.

Método de Solução de Problemas
Baseia-se no ciclo PDCA, descrito anteriormente, e desdobra cada uma dessas ações em fases claramente identificáveis e objetivas para cada uma delas.

Observe como ele se estrutura.

Identificar:
Identifique de forma mais clara possível qual é o problema e por que ele deve ser resolvido e devemos perder tempo com ele.

Observar:
Observe atentamente como ele se manifesta, quais suas principais características, sua localização; não se restrinja apenas à sua área, olhe a sua volta, certamente ele provoca efeitos em outros pontos.

Analisar:

Identifique a forma mais clara possível, qual é o problema; qual sua importância e por que ele deve ser resolvido e devemos perder tempo com ele.

Planejar:
Elabore um plano de ação que possibilite paralisar as principais. Planejar causas.

Agir: Atue, efetivamente, paralisando as principais causas detectadas.

Planejar:
Verifique quais foram os resultados obtidos com as ações executadas.

Correto:
Os resultados obtidos são os desejados e esperados para Correto? Solucionar positivamente o problema inicialmente definido?

Identificar:
Defina e estabeleça padrões e normas que deverão ser seguidas para evitar a recorrência do problema.

Identificar:
Documente e registre tudo que foi feito para que, se um problema semelhante aparecer, todos saibam como poderá ser resolvido.

Como podemos observar, o método é muito simples e fácil de compreender.

No entanto, devemos sempre tomar alguns cuidados muito importantes:
• comece treinando com pequenas questões, inclusive particulares suas e não da empresa. Só depois que você se dominar, passe para os problemas empresariais, mas também pequenos, até que sinta que domina o método;
• não queime etapas, mesmo que domine a técnica. Pode parecer bobagem, mas é pela soma das informações que vão sendo agregadas que a solução surgirá como se fosse “um passe de mágica”;
• não “pule” etapas. Se aparecer alguma dúvida ou um impasse, lance mão, simultaneamente, de uma das ferramentas já apresentadas neste curso;
• não se esqueça: você não é o dono da verdade; os outros poderão contribuir com sugestões ou soluções brilhantes e simples que você não imagina.
Análise de Pareto: será abordado individualmente na sequência.

Diagrama de relações: sua principal finalidade é denominar, de forma ordenada, as várias etapas de um projeto, permitindo a visualização imediata do todo e seus componentes na respectiva sequência em que ocorrem e sua interdependência. Ele foi descrito anteriormente.

Diagrama de causa e efeito: será abordado individualmente na sequência.

Reuniões-relâmpago: apesar de seu título ser exatamente esse, não se trata de uma “outra reunião.” Seria mais adequado denominá-la de “módulos de microensino”, pois seu objetivo é exatamente esse. Deve funcionar em sintonia com a área de Recursos Humanos no que tange a treinamento e reciclagem profissional; deve ainda envolver a presidência e todas as diretorias e chefias.

O cronograma dos módulos deve ser desenvolvido de tal forma que se proporcione um encontro por semana ao longo do ano todo. Deve ser elaborado um programa que estabeleça o tema que será abordado e que irá desenvolver o microensino.

Os encontros ocorrem no próprio ambiente de trabalho, em nível operacional, em pé, nunca durando mais do que dez minutos. É aconselhável que o primeiro seja feito pela presidência, os seguintes pelas diretorias, ou outros pelas chefias, até chegar ao nível operacional.

Vejamos um texto da internet muito interessante:

As Duas Moscas
1ª Parte
Contam que certa vez duas moscas caíram num copo de leite.
A primeira era forte e valente, assim logo ao cair nadou até a borda do copo, mas como a superfície era muito lisa e ela tinha suas asas molhadas, não conseguiu sair.

Acreditando que não havia saída, a mosca desanimou, parou de nadar e de se debater e afundou. Sua companheira de infortúnio, apesar de não ser tão forte, era tenaz, continuou a se debater, a se debater e a se debater por tanto tempo, que aos poucos o leite ao seu redor, com toda aquela agitação, foi se transformando e formou um pequeno nódulo de manteiga, onde a mosca conseguiu, com muito esforço, subir e dali levantar voo para algum lugar seguro.

Essa história é um elogio à persistência, que, sem dúvida, é um hábito que nos leva ao sucesso. Mas...

2ª Parte
Tempos depois, a mosca, por descuido ou acidente, novamente caiu no copo.

Como já havia aprendido em sua experiência anterior, começou a se debater na esperança de que, no devido tempo, se salvaria. Outra mosca, passando por ali e vendo a aflição da companheira de espécie, pousou na beira do copo e gritou: "Tem um canudo ali, nade até lá e suba pelo canudo".

A mosca tenaz não lhe deu ouvidos, baseando-se na sua experiência anterior de sucesso, continuou a se debater e a se debater, até que, exausta, afundou no copo cheio de água.

Fazemos isso quando não conseguimos ouvir aquilo que quem está de fora da situação nos aponta como solução mais eficaz e, assim, perdemos a oportunidade de "reenquadrar" nossa experiência.
Ficamos paralisados, presos aos velhos hábitos, com medo de errar.
"Reenquadrar" é permitir-se olhar a situação atual como se ela fosse inteiramente diferente de tudo que já vivemos. "Reenquadrar" é buscar ver por intermédio de novos ângulos, de forma a perceber que, fracasso ou sucesso, tudo pode ser encarado como aprendizagem.

Quantos de nós, baseados em experiências anteriores, deixamos de notar as mudanças no ambiente e ficamos nos esforçando para alcançar os resultados esperados até que afundamos na nossa própria falta de visão?

Os Dez Mandamentos da Qualidade Total
É necessário adotar novos valores e atitudes: conheça os princípios da gestão pela qualidade e comece a mudar. É necessária a introdução de uma nova cultura na empresa, o que só será possível a partir dos Dez mandamentos da Qualidade Total.

Novas atitudes, valores e objetivos - os mais importantes - estão presentes nestes dez princípios. Estas são as mudanças que as empresas estão adotando ou virão a adotar, quer queiram quer não, como consequência da revolução da qualidade.

1. Total Satisfação dos Clientes
A empresa precisa prever as necessidades e superar expectativas do cliente. A gestão pela qualidade assegura a satisfação de todos os que fazem parte dos diversos processos da empresa: clientes externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e empregados.

2. Gerência Participativa
É preciso criar a cultura da participação e passar as informações necessárias aos empregados. A participação fortalece decisões, mobiliza forças e gera o compromisso de todos com os resultados. Ou seja: responsabilidade. O principal objetivo é conseguir o "efeito sinergia", onde o todo é maior que a soma das partes.

3. Constância de Propósitos
A adoção de novos valores é um processo lento e gradual que deve levar em conta a cultura existente na organização. Os novos princípios devem ser repetidos e reforçados, estimulados em sua prática, até que a mudança desejada torne-se irreversível. É preciso persistência e continuidade.

4. Aperfeiçoamento Contínuo
O avanço tecnológico, a renovação dos costumes e do comportamento levam a mudanças rápidas nas reais necessidades dos clientes. Acompanhar e até mesmo antecipar as mudanças que ocorrem na sociedade [com o contínuo aperfeiçoamento] é uma forma de garantir mercado e descobrir novas oportunidades de negócios. Além disso, não se pode ignorar a crescente organização da sociedade civil, que vem conquistando novas leis e regulamentos para a garantia dos produtos e serviços.

5. Desenvolvimento de Rh
É possível ter o máximo controle sobre os empregados, determinar normas rígidas, supervisionar, fiscalizar. Mas nada será tão eficaz quanto o espírito de colaboração e a iniciativa daqueles que acreditam no trabalho.


6. Delegação
O melhor controle é aquele que resulta da responsabilidade atribuída a cada um. Só com os três atributos divinos - onipresença, onisciência e onipotência – seria fácil ao empresário desempenhar a mais importante missão dentro da organização: relacionar-se diretamente com todos os clientes, em todas as situações. A saída é delegar competência.

7. Garantia da Qualidade
A base da garantia da qualidade está no planejamento e na sistematização [formalização] de processos. Essa formalização estrutura-se na documentação escrita, que deve ser de fácil acesso, permitindo identificar o caminho percorrido.

8. Não Aceitação de Erros
O padrão de desempenho desejável na empresa deve ser o de "Zero Defeito". Esse princípio deve ser incorporado à maneira de pensar de empregados e dirigentes, na busca da perfeição em suas atividades.

9. Gerência de Processos
A gerência de processos, aliada ao conceito de cadeia cliente-fornecedor, faz cair as barreiras entre as áreas da empresa, elimina feudos e promove integração. A partir do cliente externo, os processos comunicam-se: o anterior é o fornecedor, o seguinte, cliente.

10. Disseminação de Informações
A implantação da Qualidade Total tem como pré-requisito transparência no fluxo de informações dentro da empresa. Todos devem entender qual é o negócio, a missão, os grandes propósitos e os planos empresariais.

Sobrevivência
Garantir a sobrevivência de uma empresa é cultivar uma equipe de pessoas que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar um produto que conquiste a preferência do consumidor a um custo inferior ao do concorrente.

Uma empresa honesta só pode sobreviver dentro de uma sociedade se for para contribuir para a satisfação das necessidades das pessoas.

A primeira prioridade de uma empresa são os seus consumidores.

Um segundo tipo de pessoa afetada pela empresa é seu empregado.

Um terceiro tipo de pessoa é o ACIONISTA.

A empresa deve ser lucrativa de tal forma a poder pagar dividendos a seus acionistas e expandir-se, criando novas oportunidades.

A produtividade gera lucro que, reinvestido, é o único caminho seguro para a geração de empregos.

Finalmente, os vizinhos da empresa devem ser respeitados por meio do controle ambiental, evitando que a empresa polua o meio ambiente em que atua.

Todos esses objetivos só são atingidos pela prática do Controle da Qualidade.

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