Já na década de 50, que no quadro de Wood, que estamos seguindo, corresponde à fase tecnicista, Douglas McGregor apresenta duas teorias, conhecidas como teorias X e Y, teorias essas que refletem fenômenos históricos, culturais, econômicos, tecnológicos e sociais. Essas teorias são ainda largamente consideradas no corpo de orientação da administração de pessoas em muitas organizações.
Para estabelecer essas duas teorias, McGregor tomou por foco o que chamou de Teoria X, cuja base era as premissas de Taylor, e a visão que chamou de Teoria Y, consubstanciada pela visão de Mayo.
Os principais aspectos dessas duas teorias são:
Teoria X
– Os indivíduos não gostam de trabalhar e evitarão o trabalho sempre que possível;
– Os empregados precisam ser coagidos, ameaçados, manipulados, dirigidos e controlados;
– A pessoa normal deseja segurança, tem pouca ambição e evitará assumir responsabiliddes;
– Trabalhadores precisam ser direcionados e preferem que se diga o que deve ser feito;
– São poucas as pessoas realmente criativas.
Teoria Y
Baseada nos conceitos trazidos por Mayo coloca em destaque a possibilidade de desenvolvimento dos recursos humanos, trazendo o conceito de que, em ambiente favorável:
– Os trabalhadores nao têm um desconforto inerente ao trabalho e, sim, reagirão positivamente a boas condições e atitudes no trabalho;
– O trabalho pode ser algo natural e que promova o prazer;
– As pessoas são automotivadas;
– As pessoas normalmente podem aceitar responsabilidades;
– A maioria das pessoas é capaz de ser criativa engenhosa e imaginativa;
– O indivíduo, movido pela auto-orientação e pelo autocontrole, passa a ser um protagonista do processo, responsável pelos resultados, alinhando seu comportamento com os objetivos da organização.
Nessa perspectiva, sempre que houver possibilidade de obter alguma recompensa (nem sempre financeira), o funcionário se empenhará mais na satisfatória realização de seu trabalho. Importante destacar que essa nova visão na administração não significa ausência de controles, mas sim a admissão de um novo conceito, em que a motivação exerce papel importante na administração dos recursos humanos nas organizações.
Para McGregor, se uma empresa segue em sua administração de pessoas as concepções da teoria X, os funcionários apresentam-se desmotivados e com atitudes e comportamentos correspondentes a essa desmotivação, ao passo que a opção pela teoria Y gera comportamentos de interação e busca de objetivos coletivos, para, por meio deles, atingir objetivos individuais.
McGregor clarifica, ainda, que desmotivação, acomodação, subutilização, inadaptação e desorientação, provocam nos gestores a fuga às próprias responsabilidades pelos resultados, tendendo a atribuir essa responsabilidade a seus subordinados.
Ambas as teorias são largamente empregadas nas organizações, em combinação muitas vezes com vertentes mais recentes. No entanto, é evidente que nas empresas que seguem a teoria X, verifica-se baixo índice de satisfação dos seus colaboradores, enquanto naquelas em que prevalece a teoria Y, são registrados maiores níveis de produção, desenvolvimento, e geração de resultados positivos. Os objetivos finais do trabalho desses empregados estarão mais próximos aos objetivos finais da empresa.
Existem, evidentemente, muitas outras teorias sobre motivação humana, sobre as quais não aprofundaremos neste momento, uma vez que o objetivo aqui é o alcance da visão à época, sobre a importância da motivação nos resultados organizacionais. Entre essas demais teorias, destacamos aqui Herzberg e McClelland, também já tradicionais nesse campo.
Herzberg afirmou que o ser humano depende, para sua satisfação pessoal, de duas categorias de fatores: fatores higiênicos e fatores motivacionais.
Caracterizou os higiênicos como não asseguradores de satisfação.
Considerou-os como fatores de contexto, que envolvem:
– salário;
– benefícios;
– tipo de chefia;
– condições físicas e ambientais de trabalho;
– políticas de empresa;
– clima e relação com os colegas.
A esses todos, Herzbeg considera como fatores que, se melhorados, apenas evitam a insatisfação, mas não são potenciais criadores de satisfação dos empregados.
Esses eram os fatores até então considerados como os únicos a serem tomados em consideração quando o assunto era a motivação dos funcionários.
Herzberg, no entanto, considera outros como reais fatores motivacionais, capazes de assegurar satisfação ao trabalhador.
Eles envolvem:
– sentimentos de crescimento individual;
– reconhecimento profissional.
Interessante notar que esses fatores motivacionais podem ser os correspondentes à fase de autorrealização na Pirâmide de Maslow. Essa constatação pode ser um importante reforçador para que se constate o potencial produtivo da motivação.
McClelland também estabelece forte correlação entre fatores motivacionais e produtividade. Considera que o motivo de realização é proveniente da necessidade de conseguir a excelência, de atingir metas elevadas e de ter sucesso em tarefas difíceis. O motivo de realização permite a satisfação das potencialidades pessoais e, por isso, pode ser considerado um motivo de crescimento. Concluindo, afirma que quanto mais sucessos e êxitos nas tarefas a pessoa obtiver, mais tendência terá para confiar em suas capacidades e, consequentemente, para obter novos sucessos.
Também contribuiu para a maior preocupação com o reconhecimento e valorização das pessoas na organização, o novo ambiente estruturado no pós-guerra, em que, até mesmo pelas alternativas criadas e concebidas durante o conflito, desenvolveu-se um novo cenário, com maior concorrência e variedade de produtos.
Surgiu então, quase como decorrência do novo ambiente social em que vive a humanidade, o conceito de Qualidade Total.
Desenvolvido com base nos controles exercidos no gerenciamento militar durante a guerra, o conceito de Qualidade Total estendeu-se logo de imediato ao controle da indústria e seus produtos, buscando maior competitividade nos mercados. Deming e Juran, especialistas na área de controles, foram de forma encadeada, um logo após o outro, convidados a colaborar na reestruturação das arcaicas estruturas administrativas japonesas, sendo hoje considerados os responsáveis pelo grande salto da indústria naquele país, que chegou mesmo a suplantar os padrões americanos de eficácia e produtividade.
Esse novo cenário, gerando a necessidade de um índice de qualificação mais abrangente, em relação ao desempenho dos funcionários, contribuiu para a valorização do profissional da área de pessoal, que passou a um patamar de maior destaque nas organizações, caminhando do chefe de pessoal, à testa de um departamento de pessoal, na fase identificada por Wood como fase burocrática, para alcançar, já na fase denominada tecnicista, nessa mesma classificação, o status de responsável por sistemas dentro do departamento de pessoal.
Esse profissional galgou assim, cada vez maior protagonismo, na busca de resultados pelas empresas, até atingir, já em meados da década de 60, a condição de Gerente de Recursos Humanos, à frente de uma área que já justificava seu destaque e relativa independência em relação à gerência ou diretoria administrativa.
Apesar da evolução, a área de Gestão de Pessoas ainda tinha como principal função o “desenvolvimento de habilidades, e não de competências sociais, que agregassem valor à organização” (Fleury, 2002). Segundo Limongi-França et al (2002), a atuação da área de Gestão de Pessoas era muitas vezes paliativa ou reativa às exigências de responsabilidade civil e criminal.
A considerada moderna liderança, no entanto, embora possa tomar por base as teorias de Maslow e McGregor, se preocupa muito mais em neutralizar os aspectos de manipulação delas decorrentes, uma vez que podem ser adotadas como base de um processo estritamente comportamentalista, de estímulo-recompensa.
Nesse caso, o indivíduo pode, tomando consciência dos objetivos implícitos, passar a aparentemente se alinhar com os objetivos da organização, porém adotar práticas de sabotagem, reflexo da insatisfação por se ver como mero objeto de exploração, e não como parte valorizada do processo produtivo.
Em que pese à visão humanista de Maslow, que se integra a essa nova linha da psicologia, a denominada Psicologia Humanista, e a clara identificação do necessário reconhecimento do trabalho positivo desempenhado pelas pessoas, houve ainda, na prática, um forte viés de manipulação na aplicação dessas teorias.
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