JB Vilhena
O objetivo das reflexões abaixo é compartilhar experiências e, simultaneamente, alertar CEO’s e gestores das áreas comerciais das organizações para os perigos que a prática freqüente de certos erros pode gerar.
Capacitação da equipe
Comecei minha vida vendendo serviços de educação. Desde aquele tempo (início dos anos 80) pude perceber que as organizações e seus dirigentes dão muito pouca importância a formação de suas equipes comerciais.
Durante os anos 20, no século passado, Frank Bettinger – um vendedor de seguros muito bem sucedido – escreveu um livro que ficou famoso e freqüentou as estantes de muitos profissionais da área comercial: “Do fracasso ao sucesso na arte de vender”. Nesta obra o autor defendia a idéia que o sucesso em vendas derivava diretamente da capacidade de planejamento do vendedor.
Fico perplexo ao perceber que, passados quase 90 anos, ainda não aprendemos algo tão básico.
Baseados na lei do mínimo esforço e convencidos que vender era coisa para “pessoas que não tinham conseguido nada melhor na vida”, alguns aprendizes de feiticeiro chegaram mesmo a tentar - sob nítida inspiração da escola behaviorista - imaginar um conjunto de procedimentos-padrão, capazes de transformar pessoas nem sempre bem preparadas ou talentosas em verdadeiras máquinas de vender (quem nunca ouviu falar sobre como agiam o “vendedor” de enciclopédias ou da lista telefônica?). Nas salas de treinamento buscava-se ensinar as “melhores práticas de vendas”, que resumidamente eram consideradas como sendo: abordar o cliente de forma bombástica, falar ininterruptamente sem deixar que qualquer objeção fosse apresentada, colocar o talão de pedidos na sua frente, “arrancar” a assinatura no pedido e .... dar o fora rápido, antes que ele se arrependesse.
Nos dias de hoje não se deveria mais aceitar este tipo de comportamento. Contudo, se analisamos a questão mais a fundo, verificamos que, embora as formas de abordagem, apresentação e fechamento tenham sido radicalmente alteradas, o conceito original de que a venda é uma peleja entre a persistência do vendedor e a resistência do comprador ainda não foi abandonada. Sofisticaram-se as armas, mas a idéia central permanece inalterada: a grande arte do vendedor é convencer alguém a comprar o que verdadeiramente não quer ou não precisa.
Em trabalhos realizados para as áreas comerciais de algumas das mais importantes empresas brasileiras e multinacionais tivemos a oportunidade de verificar que muitos gestores de vendas ainda acreditam na velha doutrina econômica que afirmava que a oferta gera a sua própria demanda. Baseados nessa crença agem como se bastasse oferecer insistentemente os produtos para que um número suficientemente grande de compradores por eles se interessem - e tomem a iniciativa de comprá-lo. Caso isso não ocorra na velocidade necessária, pensam esses despreparados gestores, tudo o que é preciso fazer é injetar recursos em ações de comunicação (preferencialmente propaganda e promoções de vendas) para que a curva de demanda se incline positivamente e os objetivos de vendas sejam atingidos.
Não podemos deixar de nos decepcionar com a visão simplista encerrada nesta idéia.
Vender é uma técnica cada vez mais sofisticada, que demanda por parte de seus praticantes muito estudo e esforço. A época do tirador de pedidos já passou, mas vendedores e empresas parecem não ter tomado conhecimento disso.
Uma evidência da afirmação anterior e a maneira como muitas organizações ainda promovem a gerentes de vendas os seus melhores vendedores – estabelecendo uma relação de causa e efeito que não se demonstra na prática – é comum ouvir esses gerentes de venda dizer que “o bom vendedor já nasce pronto” ou alguma outra ingenuidade do gênero. Cabe aos dirigentes incentivar o constante aprimoramento da força de vendas. Uma forma de fazê-lo é colocando dentro dos objetivos do gestor da área comercial o oferecimento de um determinado número de horas de treinamento para suas equipes. Ao se sentir pressionado pelo chefe, o gerente de vendas se preocupará mais em treinar sua equipe. Ao fazê-lo, estará preparando melhor os vendedores. Vendedores mais bem preparados fazem vendas maiores e de maior qualidade, encantam os clientes e contribuem para a perpetuação do negócio de forma incontestável.
O constante estímulo ao lançamento de novos produtos
Desde 1954, Peter Drucker nos alertava que, em função do crescimento e da diferenciação da oferta, cada vez mais as empresas deveriam passar a se preocupar com a adequação de seus produtos ao mercado. Em outras palavras, uma vez que o consumidor vinha tendo cada vez mais opções de escolha, tornava-se imperioso reaprender a lidar com o mercado. Em suas palestras e artigos, Drucker citava insistentemente o exemplo da General Motors, que sob a inspiração de Alfred Sloan adotara uma postura diametralmente oposta a de Henry Ford. Embora fosse inegável a importância das economias de escala, a idéia de que “qualquer americano poderia comprar um carro da cor que quisesse, desde que fosse preto” vinha apresentando resultados decrescentes. O maior indicador disto eram os pátios da Ford, cheios de modelos A – e posteriormente dos modelos T – para vender. Quando Sloan propôs que a GM se estruturasse em torno de cinco divisões, cada uma voltada para um segmento diferente de mercado (desde os Oldsmobiles para os ricos até os Chevrolet, para os pobres) muitos analistas acreditaram que suas pretensões eram descabidas e que nunca uma empresa vocacionada para o mercado de massa poderia sobreviver a tamanha diversificação. Os resultados todos conhecem: a GM ultrapassou a Ford e nunca mais foi alcançada pela arquirival.
A lição de Sloan deveria ser amplamente discutida e analisada pelos nossos gestores de marketing e vendas. O sucesso inicial de Henry Ford o impediu de entender que era preciso mudar. Da mesma forma, não é mais possível acreditar que a oferta gera sua demanda. Temos que aceitar - e entender - que a adequação da oferta às necessidades e desejos do mercado é o único caminho que nos permitirá sermos bem sucedidos numa economia cada vez mais globalizada.
As organizações precisam se dar conta que não adianta pura e simplesmente aumentar a pressão sobre as suas equipes para produzir melhor resultado comercial. A época da “cenoura e do chicote” já passou. O grande desafio daqui para frente será descobrir como as ofertas da empresa poderão ajudar a área comercial a defender melhor o seu posicionamento competitivo. Se você tiver dúvidas sobre o que é ou sobre como estudar a Cadeia de Valores de uma empresa ou se não tiver certeza de compreender bem o conceito de posicionamento competitivo é preciso ter humildade e aceitar suas limitações. Estabeleça seu plano de auto-desenvolvimento – sozinho ou com a ajuda do pessoal de RH – e comece já a rever alguns conceitos. Se já dominar confortavelmente estes conceitos, é mister ensiná-los a equipe. Quem o fizer vai se surpreender com os resultados.
A perseguição aos mitos sobre vendas
“Os melhores vendedores estão ativamente engajados no seu trabalho” afirmam Benson Smith e Tony Rutigliano, do Gallup Group. Ambos são autores do livro “Como os maiores vendedores do mundo desenvolveram sua carreira vitoriosa”, que é baseado numa pesquisa feita pelo Gallup junto a mais de 250 mil vendedores, um milhão de clientes e 80 mil gerentes de vendas.
Como pesquisador do assunto, nunca tinha me deparado com obra de tamanho fôlego. Achei tudo o que os autores disseram muito interessante e pertinente e gostaria de convidar você a refletir sobre o tema que me chamou mais atenção: os 8 mitos da venda. Vamos a eles.
1º. – Mito da educação formal do vendedor
Durante os 40 anos que o Gallup levou pesquisando vendedores, clientes e gerentes de venda, nunca – repito: nunca – foi encontrada qualquer correlação entre o sucesso em vendas e a educação formal dos vendedores. Nem mesmo quando se tratava de vendas eminentemente técnicas.
2º. – Mito da experiência
Raramente a pesquisa do Gallup detectou correlação entre a performance do vendedor e o número de anos de experiência neste trabalho.
3º. – Mito que o bom vendedor pode vender qualquer coisa
Os melhores vendedores de uma empresa possuem competências que são adequadas à natureza dos produtos que comercializam. Segundo a pesquisa, é por isso que alguns vendedores tem uma excepcional performance com um produto e um desempenho medíocre com outro. O estudo afirma que, havendo incompatibilidade entre o vendedor e o produto, não adianta investir em reuniões, treinamentos ou programas de incentivo, pois o desempenho tende a continuar abaixo do esperado.
4º. – Mito da abordagem certa
Contrariando o senso comum, o estudo indica que a melhor abordagem que um vendedor pode usar é aquela que foi construída em torno dos pontos fortes do vendedor e não das características do negócio, dos produtos ou de algo que alguém esteja fazendo. Os melhores vendedores desenvolvem métodos e princípios de abordagem que poderiam ser classificados genericamente como “estranhos” ou “esquisitos”, mas é dessa forma que eles obtêm seus resultados.
5º. – Mito do treinamento
A pesquisa indica que o treinamento só ajuda aqueles que possuem inerentes características de um bom vendedor e que conseguem conciliar essas características com o seu trabalho atual. De pouco adianta tentar melhorar a performance de vendedores medíocres ou de baixo desempenho. Investir em treinamento para esse tipo de profissional é, simplesmente, jogar dinheiro fora.
6º. – Mito do relacionamento
O relacionamento é parte do tabuleiro de vendas, mas não é a única parte (ou mesmo a mais importante). Profissionais que são hábeis no trato com outras pessoas tiram vantagens dessa competência, usando-a para vender mais. Mas os pesquisadores mostram que, mesmo aqueles que não são capazes de fazer amigos e influenciar pessoas com facilidade, podem ter uma excelente performance em vendas. Por que? Segundo os autores, para influenciar alguém e levá-lo a aceitar uma proposta de venda é preciso muito mais do que um bom relacionamento entre o vendedor e o cliente.
7º. – Mito da ambição por dinheiro
Os pesquisadores apontam que ganhar dinheiro raramente é a única motivação para os melhores vendedores e, na maioria das vezes, sequer é apontada como a mais importante razão para seu sucesso. A maioria dos vendedores bem sucedidos investigados pelo Gallup foram motivados pelo desejo de se sentir importantes, pela concorrência – que lhes permitia mostrar serem melhores do que os outros – e pelo desejo de manter-se atuantes.
8º. – Mito do desejo
Somos incentivados a crer que podemos conseguir tudo aquilo que realmente desejamos. Isso não é verdade, pelo menos para o Gallup. A pesquisa aponta que somente o desejo de ser bem-sucedido não é suficiente para garantir uma performance excepcional. Junto com a vontade é preciso ter competências específicas para o tipo de venda que se está fazendo. E será melhor ainda se essas competências estiverem adequadas ao tipo de empresa em que se trabalha e ao estilo de seus gerentes.
Nesta área da gestão efetiva do capital intelectual é inegável que cabe ao CEO ajudar a identificar conhecimentos tácitos. Depois de identificados, esses conhecimentos precisam ser analisados para se verificar se estão corretos ou não. Caso estejam corretos, é preciso explicitá-los. Caso contrário é preciso eliminá-los. Se identificar que na sua empresa se acredita em algum dos 8 mitos que acabamos de discutir, não perca tempo: elimine-os imediatamente.
Saber o que esperar e como orientar o gestor da comercial
Queremos começar a discutir essa última moda com uma afirmação contundente: a maioria das organizações não sabe como gerir os responsáveis pela área comercial.
A primeira evidência dessa afirmação é o número assustador de empresas que não sabem orientar corretamente o trabalho de seus gestores de área comercial. Quando a empresa está vendendo bem, o mérito é do mercado. Quando está vendendo aquém da necessidade, a culpa é da força de vendas. Será isso verdadeiro?
A prática nos tem evidenciado - quase diariamente - que um significativo número de organizações pensa que a principal função do gestor da área comercial é ... vender. Que absurdo.
Basta pensar um pouco mais detidamente sobre o assunto para se verificar que esse profissional possui papel primordial para o sucesso da área de vendas de uma empresa. Mas não é vendendo que ele contribui – ou garante – que esse sucesso aconteça.
Como gestor de uma área crítica para praticamente qualquer tipo de negócio, o gestor de área comercial deve tomar uma série de decisões estratégicas e táticas, precisa ser capaz de organizar e motivar a equipe de vendas, deve coordenar a interação desta área com outros departamentos da empresa, etc. Entre outras questões, o gestor da área comercial deve determinar:
* Quantas equipes de vendas a empresa deve ter? Essas equipes devem ser próprias ou terceirizadas? A venda deve ser feita diretamente ou através de canais de distribuição?
* Para que tipo de clientes queremos vender? Os maiores? Os mais pontuais? Os mais fiéis? Como abordar cada um deles?
* Como recrutar e selecionar os melhores vendedores? Devemos valorizar a “prata da casa” ou buscar no mercado novos talentos? Precisamos de vendedores com capacitação técnica ou basta experiência na arte de vender?
* De que tamanho deve ser cada equipe de vendas? Como garantir atendimento eficiente ao cliente pelo menor custo possível?
* Como cada equipe deve ser organizada? Por tipo de produtos? Por tipo/porte de cliente? Em distritos e/ou territórios de vendas?
* Como o trabalho de cada vendedor deve ser alocado? Alguns deverão atender apenas a contas-chave? Todos terão responsabilidade pela prospecção de novos clientes? Que tipos de vendedores devem ser empregados?
* Que tipo de treinamento os vendedores devem receber? De que programas devem participar? Haverá um sistema de coaching? Como será feito o treinamento on the job?
* Qual a melhor sistemática de remuneração? Somente salário fixo? Ou fixo mais variável? Em que casos somente a remuneração variável é a melhor estratégia?
* Como os vendedores devem ser motivados? Como garantir um clima amistoso dentro da equipe, sem que isso iniba a necessária competição entre vendedores?
* Como o desempenho dos vendedores deve ser avaliado? Quais são os indicadores mais apropriados? Apenas o volume de vendas é suficiente para definir se um vendedor é bom ou ruim?
* Como os vendedores devem adaptar-se aos clientes? Como anda a flexibilidade da equipe? Todos sabem praticar a empatia?
* Que bases de influência os vendedores devem usar? Nossa equipe sabe negociar? As concessões estão sendo excessivas?
Essa lista poderia se estender ainda mais, caso resolvêssemos falar da interação com outras áreas, das alianças estratégicas com fornecedores e concorrentes, da importância da informação originada no campo e tantas outras coisas.
Mas a triste realidade é que a maioria dos gestores de área comercial não sabe que precisam tomar essas decisões. Um perverso sistema de “meritocracia às avessas” criou a falsa sensação de que, para ser um bom gestor de área comercial, basta ter sido – em algum momento do passado – um excelente vendedor. O pior é que, no passado, ser um excelente vendedor significava ser capaz de vender “geladeira para esquimó”. Com esse arraigado paradigma na cabeça, o que fazem nossos gestores de área comercial? Passam o dia cobrando de suas equipes resultados dimensionados de forma ingênua e pouco científica. Exigem que suas equipes produzam mais do que o mercado é capaz de corresponder, chicoteiam os mais fracos e premiam os mais destacados com falsas cenouras.
Se a sua empresa quiser prosperar nesse século XXI, sugerimos que, em primeiríssimo lugar, você verifique se seus gestores comerciais são líderes de vendedores ou apenas profissionais de vendas carregando o título de gerente.
Depois, pense sobre cada das questões que levantamos acima e verifique se sua empresa já entrou ou não na moda de vender.
JB Vilhena é Presidente do Instituto MVC, Autor dos livros: Manual das Universidades Corporativas e Negociação e Influência em Vendas
Fonte: Instituto MVC
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