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segunda-feira, 10 de setembro de 2012 - 15:02

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Avaliação de Desempenho e Incentivos

por: Colunista Portal - Educação

Descobrir as expectativas de seu líder a respeito de seu desempenho
Descobrir as expectativas de seu líder a respeito de seu desempenho
São técnicas utilizadas com a finalidade de obter informações sobre o comportamento profissional do funcionário, face ao posto de trabalho que ocupa na empresa.

Um programa de avaliação do desempenho bem planejado traz benefícios a curto, médio e longo prazos. Os principais beneficiários são: o funcionário (avaliado), o líder (avaliador), a organização e a equipe.

Benefícios Para o Líder:
-Melhor forma de avaliar o desempenho e comportamento do subordinado;
-Propor medidas para melhorar o padrão de desempenho e comportamento;
-Facilitar o diálogo entre líderes e funcionários membros da equipe a respeito de desempenho e formas de melhoria.

Benefícios Para o Funcionário:
-Tomar conhecimento dos aspectos de comportamento e desempenho que a organização mais valoriza;
-Descobrir as expectativas de seu líder a respeito de seu desempenho;
-Conhecer seus pontos fortes e fracos segundo o seu líder;
-Cobrar as providências do seu líder para a melhoria de seu desempenho (programas, treinamentos, estágios, etc.) e seus planos pessoais de melhorias (autocorreção).

Benefícios Para a Organização:
-Ter condições de avaliar seu potencial humano a curto, médio e longo prazos;
-Poder identificar os funcionários que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento (treinamento);
-Poder selecionar os funcionários com condições de promoção ou transferências;
-Poder dinamizar sua política de recursos humanos.

Benefícios Para a Equipe:
-Harmonizar a equipe devido a identificação das deficiências individuais através dos treinamentos e posturas.
-Troca de experiências sobre pontos fortes e pontos fracos.

Avaliação 360º
Por conta das pressões advindas da competitividade após os anos 90, várias empresas têm buscado alternativas ou modelos de avaliação de desempenho mais condizentes com as atuais necessidades organizacionais e do público interno.

Percebe-se, claramente, a necessidade de propiciar um ambiente de trabalho mais desafiador e estimulador, descentralizando e delegando responsabilidades, otimizando os sistemas de remuneração e propiciando benefícios flexíveis.

Para fazer frente às expectativas organizacionais, procura-se, assim, pessoas com certo grau de autoconhecimento pessoal e profissional e que possuam competência interpessoal, atuando de maneira assertiva em suas relações de trabalho.

É bem pouco provável que uma pessoa consiga obter autoconhecimento pessoal e profissional, bem como a habilidade da assertividade, se não receber feedback a respeito de seu comportamento na empresa, ou seja, sobre o que faz de correto e sobre os pontos em que necessita de ajustes. Nesse contexto, faz-se necessário criar instrumento para auxiliar a pessoa a se reposicionar, e a Avaliação 360 Graus poderá servir para atingir este objetivo.

Entende-se por Avaliação de Desempenho 360 graus aquela que pressupõe uma comparação entre a percepção dos pares no trabalho, do superior imediato, dos subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepção que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exercício das atividades, fechando, assim, um círculo de 360 graus.

Contudo, esse instrumento não deve estar dissociado de outras práticas de gestão de pessoas numa empresa. Processos como remuneração, seleção e desenvolvimento e avaliação de desempenho devem estar integrados e focados para a realização das estratégias organizacionais.

Cabe à área de Recursos Humanos fazer uma análise dos dados obtidos na avaliação e iniciar o processo de feedback, em que cada participante terá conhecimento da sua avaliação. Tal feedback consiste na auto avaliação e nos resultados dos questionários de avaliação respondidos pelas pessoas que estabelecem contato com o avaliado.

Por meio de um relatório individual são demonstrados os gaps existentes entre a sua auto percepção e a percepção das pessoas pesquisadas.

Os objetivos principais do Sistema de Avaliação 360 Graus são:
-Propiciar um feedback objetivo e cuidadoso, que possa identificar e desenvolver competências, habilidades e comportamentos de um empregado ou de vários;
-Melhorar a comunicação entre as pessoas da equipe, estimular o líder ou facilitador, bem como fornecer sustentação para o trabalho em equipe;
-Contribuir com informações relevantes para os processos de promoção dos empregados, plano de carreira e sucessão;
-Estimular a busca pelo conhecimento, maximizando as atividades de treinamento e reciclagem dos empregados;
-Provocar mudanças na cultura organizacional da empresa;
-Estimular o empregado à busca de melhoria contínua, principalmente quando a avaliação fizer parte de um sistema integrado de desenvolvimento profissional, premiações, bônus ou promoções.

A partir desse ponto entram em cena os incentivos, que muitos utilizam outras definições, itens motivacionais, estímulos, prêmios... Não podemos confundir motivação com incentivo que tem a conotação de prêmio.

A avaliação normalmente está atrelada a algum tipo de incentivo financeiro, ou seja remuneração. Já a parte motivacional está ligada a parte de elogios, reconhecimentos, promoções ou até mesmo a incentivos financeiros, mas vale deixar registrado que não é a única forma de motivação.

Veremos então os tipos de remuneração que tem valor de incentivos. Existe o método tradicional que é a remuneração por cargo, e os dois métodos que estão ganhando seu espaço e tornando-se realidades nas empresas, são as remunerações por competência e remunerações por habilidade.

Remuneração por Cargo é a forma mais tradicional utilizada pelas empresas para recompensar seus empregados pelo trabalho realizado. Contudo, tem as seguintes limitações:
-Apresenta pouca objetividade: na operacionalização do sistema observa-se uma certa racionalidade, porém esta reduz a realidade da empresa a estruturas departamentalizadas;
-Tem pouca flexibilidade: tende a tratar os cargos diferentes como iguais, muitas vezes engessando a empresa;
-Aplica técnicas estatísticas complexas, dificultando a compreensão dos empregados e dos líderes de equipe ou gerentes;
-Dificulta a adoção de estilos gerenciais participativos e consultivos, prevalecendo os estilos autoritários e paternalistas;
-Reforça o conservadorismo, a estrutura burocrática, linhas de comando e componentes formais da empresa;
-Dificulta a evolução do processo de mudança;
-Mostra pouca visão de futuro e orientação estratégica, focando a realidade do cargo no “aqui e agora”;
-Apresenta custo elevado na manutenção do sistema, em função da constante necessidade de revisão, decorrente das mudanças ambientais e da complexidade inerente ao sistema;
-Apresenta pouca confiabilidade das informações obtidas por meio de pesquisa salarial, decorrente das titulações dos cargos e funções e da multifuncionalidade. Torna-se cada vez mais complexo buscar informações salariais no mercado, pois as empresas estão se diferenciando mais acentuadamente em termos de tecnologia, formas de gestão, mudanças na estrutura (fusões, aquisições, downsizing) e negociação trabalhista, entre outros aspectos.

Tais limitações do método de remuneração através simplesmente dos cargo colocam as atividades desenvolvidas pelos funcionários como o único parâmetro para a definição de seus salários. E esse critério tem mostrado injustiças e descontentamentos, por isso o mercado caminhou no sentido de criar opções que atendam as expectativas dos funcionários com um grau maior de justiça quanto ao incentivo remuneração. Sendo assim foram criados os métodos de remuneração por habilidade e por competência.

Na remuneração por competência existe um problema anterior ao fato de remunerar, que é a definição de competência. Vamos adotar a seguinte definição, que quero deixar claro que não é a única nem tão pouca a mais correta, mas a que julgo que melhor retrata competência. Então competência é um conjunto de conhecimentos, capacidades, e características pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em determinada função.

E que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos e que pode ser alterado e melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. Esses padrões variam de empresa para empresa, pois quem estabelece o padrão é a própria empresa.

Vejamos algumas vantagens da utilização da remuneração por competências:
-Direciona o foco para as pessoas e não para os cargos ou responsabilidades.
-Remunera o empregado com uma parcela fixa do salário a cada competência adquirida.
-Garante o reconhecimento aos empregados pela parcela de contribuição especializada disponibilizada à empresa.
-Mantém o nível de profissionalização e especialização dos empregados compatível com a competitividade.
-Encoraja as pessoas a ter responsabilidades plenas e à busca contínua do desenvolvimento profissional.
-Melhora a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços prestados pela empresa;
-Facilita a seleção e a contratação de talentos humanos adequados aos requisitos do cargo.
-Aumenta a motivação dos empregados, uma vez que estes percebem claramente a relação de seu desempenho com os aumentos salariais.

Para implantarmos o método de remuneração por competência precisamos alterar alguns procedimentos na empresa para que possamos ter sucesso na forma de remunerar. Devemos antes de tudo procurar não vincular o sistema de remuneração ao modelo de estrutura organizacional adotado pela empresa, pois sempre que houver alteração na estrutura o sistema sofrerá impacto, tornando-o pouco flexível.

Algo que agrega muito no processo de transição é utilizar uma metodologia participativa na construção do sistema de remuneração, a integração entre as áreas possibilita legitimar e obter o comprometimento de todos.

Nunca esquecer de divulgar o processo, em qualquer área de uma empresa a comunicação deve ser clara, direta e objetiva. Temos que garantir que todos, sem exceção, estão cientes do processo e entendido o novo método.

O método de remuneração por competência surgiu nos anos 80 e ganhou força na década de 90, sendo implantado na maioria das empresas.

Mas durante a década de 90, também surgiu uma nova forma de incentivar os funcionários. Surgiu o método de remuneração por habilidade.

Algumas empresas passaram a adotar o método de remuneração por habilidade, para estimular e remunerar seus empregados, tendo em vista que o empregado especialista começa a desaparecer, surgindo em seu lugar o generalista.

A remuneração por habilidade é salutar nos cargos de nível operacional, uma vez que as pessoas realizam atividades bem definidas, ligadas a processos relativamente estáveis. Além disso, tais atividades são passíveis de mensuração, observação, identificação, treinamento e certificação.

A utilização do sistema de remuneração por habilidade requer a adoção de alguns conceitos, tais como: desenvolvimento de carreira, blocos de habilidades, certificação e habilitação das habilidades, treinamento e desenvolvimento e a evolução e controle dos custos na folha de pagamento.

Nessa forma de remuneração, é fundamental que destaquemos as seguintes características:
-O Foco da avaliação não está na função, e sim na pessoa, o que faz com que o empregado procure cada vez mais adquirir habilidades, preocupando-se com o desenvolvimento contínuo.
-A área de recursos humanos passa a assumir um papel mais estratégico e menos operacional, integrando de forma mais significativa os programas de treinamento às necessidades da empresa.
-Permite custo variável na folha de pagamento.
-Os funcionários com diversas especialidades, também conhecidos como multiespecializados, ajustam-se mais facilmente às mudanças no processo produtivo, gerando maior flexibilidade.

Vale a pena deixar registrado que para adotarmos alguma dessas formas de remuneração temos que também avaliar no formato adequado ao tipo de remuneração que vamos implantar, então vamos ficar atentos ao que vamos avaliar, os critérios, pontos, abordagens e assuntos são diferentes. Mas quem define isso são as empresas, sendo assim podemos ter variações de empresa para empresa do que será avaliado, mas de uma forma geral o profissional é avaliado segundo aspectos pessoais e profissionais.

Percebe-se nitidamente a preocupação constante das empresas pelo parte pessoal dos membros da equipe, porque o que vale o profissional ser um excepcional técnico ou gerente e seu lado pessoal deixa a desejar, gerando insatisfação e discórdias na equipe? As empresas já perceberam isso e procuram cada vez mais incentivar o desenvolvimento pessoal da equipe com integrações, projetos e eventos sociais para que a parceria entre os membros da equipe seja cada vez mais consolidado, gerando resultados positivos para o dia a dia da própria equipe e consequentemente da empresa, gerando resultado e lucro.

Um ponto que não posso me furtar de mencionar é a interatividade do processo de avaliação e até mesmo a auto avaliação. Os membros da equipe encaram que o processo de avaliação por vezes é injusto e subjetivo. Para solucionar esse ponto é que solicitamos que o funcionário se avalie respondendo exatamente aos mesmos itens que ele será avaliado e logo depois o avaliador faz a sua avaliação do avaliado. Nesse processo, o próximo passo é o de comparar a auto avaliação com a avaliação feita pelo avaliador e discutir ponto a ponto.

Isso traz um clima de justiça e satisfação ao avaliado, evitando assim que saia do processo se sentido injustiçado e “contaminando” outros membros da equipe com essa opinião.
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