Estratégias Genéricas

28/08/2012 19:14:00


Segundo Porter (1986), as empresas geralmente possuem uma estratégia, seja ela planejada ou não. No entanto, muitas vezes o plano apresenta falhas, pois o desempenho de uma empresa no mercado é dado por diversos fatores como: social, político, econômico, setorial, entre outros.

Assim, “o desenvolvimento de uma estratégia acontece entre a firma e o ambiente a que pertence” e “o principal influenciador de uma empresa é o setor ou indústrias em que ela compete”.

O mesmo autor afirma ainda que, para enfrentar as cinco forças competitivas em uma indústria, devem-se utilizar as estratégias genéricas citadas por ele. As estratégias são: liderança no custo, diferenciação e enfoque.

Custo

Michael Porter (1986) afirma que a estratégia de liderança pelo custo total consiste em atingir a liderança total em um setor, através de uma série de políticas orientadas para atingir este objetivo básico.

Esta estratégia exige a construção agressiva de novas instalações com equipamentos eficientes, uma grande perseguição na redução dos custos através de funcionários qualificados, um controle rígido nas despesas gerais e administrativas, e a minimização nos investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).

O custo baixo é o tema central desta estratégia, embora qualidade e atendimento ao consumidor não possam ser ignorados. Uma posição de baixo custo permite que a empresa obtenha retornos acima da média, mesmo se houver um alto índice de competitividade (PORTER, 1986).

Normalmente ocorre-se uma confusão quanto à nomenclatura da estratégia estar ligada a custo, e não a preço. É que é este exatamente o foco da estratégia, possuir uma estrutura de custos que permita obter uma vantagem em termos de margem de lucro, em relação aos concorrentes.
       

Assim, pode ou não trabalhar um preço mais baixo, mas com o alto volume de vendas, obterá uma diferença significativa nos lucros (preço – custo = lucro). Fazendo uma relação com seu modelo de cinco forças, a empresa que se utiliza desta estratégia pode obter ganhos mesmo depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros devido à competitividade.

Porter (1986) continua fazendo uma relação com seu modelo de cinco forças, dizendo que a posição de baixo custo defende a empresa contra compradores poderosos, pois estes só poderão barganhar seus preços até o nível do concorrente mais eficiente. O baixo custo também permite uma proteção do poder de barganha dos fornecedores, trazendo uma maior flexibilidade em relação aos aumentos no custo dos insumos.

E quanto às duas últimas forças competitivas, a estratégia de baixo custo cria barreiras de entradas a novas organizações, principalmente em relação à economia de escala. E se o custo for comparativamente baixo, normalmente também defenderá a empresa dos produtos substitutos concorrentes.

Assim, a estratégia de liderança dos custos protege a empresa contra todas as cinco forças competitivas, pois a negociação só irá reduzir os lucros até o nível de custo dos concorrentes, e porque estes concorrentes irão sofrer as pressões competitivas inclusive antes.

Os produtos da Gillette são de 30 a 60% mais caros que os das concorrentes, e possuem boa parte da fatia de mercado de barbeadores no país, principalmente devido às suas características que levaram a uma construção da marca e conseqüente fidelização por parte dos consumidores, que optam por pagar mais pelos produtos.


       

Mas para Porter (1986), atingir uma posição de custo total baixo quase sempre irá exigir uma alta parcela de mercado, ou outras posições vantajosas, principalmente acesso mais favorável às matérias-primas. A estratégia pode exigir investimento pesado de capital em equipamento atualizado, fixação de preço agressiva e prejuízos iniciais para consolidar uma parcela de mercado. E uma vez que a empresa tenha atingido a liderança total em custos, poderá obter margens altas, nas quais podem ser reinvestidas em novos equipamentos e pessoal qualificado, que permite que a empresa mantenha a liderança em custo.
      

Um exemplo bastante elucidativo da estratégia por custo total é a entrada da Gol Linhas Aéreas no Brasil, que de maneira avassaladora (pelo menos para seus concorrentes), tomou o mercado das duas outras empresas comerciais, TAM e Varig.
       
Com a otimização das rotas aéreas, sistema de vendas na internet e redução dos serviços prestados no ar, a empresa reduziu drasticamente a quantidade de funcionários e de custos operacionais (entre manutenção de aeronaves e pessoal em solo), posicionando-se como líder em custos na aviação comercial no país.
       
Esta estrutura permitiu que a Gol inicialmente cobrasse um preço mais baixo que as concorrentes, e mesmo depois de 2 anos, quando as empresas conseguiram reduzir seus preços, a Gol manteve seus níveis, mas com sua margem de lucro maior, cresceu vertiginosamente.

       
Riscos
       
A estratégia de custos apresenta os seguintes riscos inerentes para e empresa que a adota:
       
• Mudança tecnológica que anula o investimento ou o aprendizado anterior;

• Aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantes, ou por seguidores, por meio da imitação ou a capacidade de investimento em instalações modernas;
       
• Incapacidade de ver a mudança necessária do produto ou no seu marketing, devido à atenção colocada no custo;
       
• Inflação em custos que estreitam a capacidade da empresa manter o diferencial de preço suficiente para compensar a imagem da marca do produto em relação ao preço dos concorrentes.
       
Diferenciação

A segunda estratégia genérica segundo Porter (1986) consiste em “diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único, no âmbito de toda a indústria”. Quando utiliza o termo indústria, refere-se ao conjunto de empresas de determinado setor da economia.

Os métodos para obter a diferenciação são vários, sendo alguns deles: projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiaridades, serviços sob encomenda ou rede de fornecedores.

A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para se obter retornos acima da média em um setor, pois ela cria uma posição de defesa para evitar as cinco forças competitivas, mas de forma diferente que na liderança de custos.

A diferenciação pode proporcionar isolamento contra os concorrentes devido à lealdade dos consumidores com relação à marca, como também a menor sensibilidade a preço. A lealdade resultante dos consumidores já serve também como uma barreira à entrada de novos entrantes.

Esta diferenciação permite também margens maiores, com as quais será possível lidar com o poder dos fornecedores, e também ameniza o poder dos compradores, devido à falta de alternativas comparáveis. Ao final, a empresa que se diferencia para obter lealdade estará mais bem posicionada em relação aos substitutos, até por que fica mais difícil substituir o que é diferenciado.

Atingir a diferenciação pode, também, tornar impossível a obtenção de uma grande parcela do mercado, pois em geral requer um sentimento de exclusividade, que é incompatível com uma grande parcela do mercado. Mas, como no caso das estratégias de diferenciação citadas anteriormente, é possível um trade-off (vantagens em troca de desvantagens, de maneira que uma compense as outras).

Como exemplo de empresa que trabalha com a diferenciação, temos a Gilette. Atuando no ramo de barbeadores, investe muito em Pesquisa & Desenvolvimento, sempre com novos modelos sendo lançados.
       
Seus investimentos permitem que os produtos obtenham características físicas que os diferenciem dos outros barbeadores, promovendo um melhor corte no uso, sem irritação na pele.
     

Riscos

A estratégia de diferenciação apresenta riscos inerentes para e empresa que a adota, que são os seguintes:

• O diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada torna-se muito grande para que a diferenciação consiga manter a lealdade à marca. Os compradores sacrificam, assim, algumas das características, serviços ou imagem da empresa diferenciada em troca de grandes economias de custos;

• A necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui. Isto pode ocorrer à medida que os compradores se tornem mais sofisticados;

• A imitação reduz a diferenciação percebida, uma ocorrência comum quando o setor amadurece.

Foco

A estratégia de foco (ou enfoque, como na tradução oficial) significa enfocar em um determinado grupo de clientes, um segmento de produtos, ou um mercado geográfico.

 Assim como na diferenciação, o foco assume várias formas. A estratégia de foco visa atender muito bem ao mercado determinado e baseia-se na condição de que a empresa é capaz de atender ao segmento específico mais efetivamente e também eficientemente do que os concorrentes que competem de forma mais ampla (PORTER, 1986).

A estratégia de foco tem a característica de poder atender a diferenciação satisfazendo melhor as necessidades dos clientes do segmento específico, ou com custos mais baixos que os concorrentes (e em alguns casos, ambos).

A organização que desenvolver com sucesso a estratégia de foco pode obter potencialmente retornos acima da média para seu setor. A estratégia de foco significa que a empresa possui ou uma estratégia de baixo custo, ou de alta diferenciação, ou ambas.

Assim como as duas outras estratégias genéricas, a estratégia de foco proporciona defesas contra cada uma das cinco forças competitivas, mas o enfoque pode ser usado para selecionar metas menos vulneráveis a bens substitutos, ou produtos em que os concorrentes são mais fracos.

A maior tendência que se percebe hoje são as empresas que utilizam da estratégia de enfoque. Um dos exemplos que tem ganhando espaço no país são os supermercados especializados, por exemplo, o supermercado diet, com produtos para pessoas diabéticas.

 Estes supermercados possuem um arranjo físico semelhante a um supermercado tradicional, mas todos os produtos são diet, sem açúcar. Os preços praticados são mais altos do que qualquer outro supermercado, mas o público-alvo diabético encontra produtos com grande variedade, por exemplo, macarrão com diversos sabores e temperos diferentes, todos sem adição de açúcar.

 Assim, o valor percebido pelos clientes que outrora tinham como opção apenas os supermercados tradicionais, e com apenas um único tempero diet, podem agora optar por macarrão com molho de carne, frango ou ervas finas.

Riscos

A estratégia de foco apresenta riscos inerentes para e empresa que a adota, que são os seguintes:

• O diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que adotaram focos particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo foco;

• As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem;

• Os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico e acabam retirando o foco da estratégia.

Autor: Colunista Portal - Educação






Fonte: Portal Educação - Cursos Online : Mais de 1000 cursos online com certificado


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